SCM Phần 1: Tổng quan về chuỗi cung ứng

1. Chuỗi cung ứng là gì?

Một chuỗi cung ứng đơn giản bao gồm những người tham gia theo thứ tự sau từ thượng nguồn - upstream (hướng về nơi sản xuất sản phẩm) đến hạ nguồn - downstream (hướng tới người tiêu dùng cuối cùng)

Ban đầu, chuỗi cung ứng được liên kết chặt chẽ với phía cung (supply side) hoặc phần thượng nguồn (upstream) của quy trình. Khi tầm quan trọng của chuỗi cung ứng tăng lên, khách hàng hoặc phía nhu cầu (demand side) của quy trình sẽ nhận được nhiều sự chú ý hơn.

Hiện nay chuỗi cung ứng (supply chain) là thuật ngữ được chấp nhận để bao hàm cả bên cung và bên cầu của toàn bộ quá trình.

2. Quản lý chuỗi cung ứng là gì?

Quản lý chuỗi cung ứng (Supply Chain Management - SMC) bao gồm việc lập kế hoạch và quản lý tất cả các hoạt động liên quan đến tìm nguồn cung ứng (sourcing) và thu mua hàng hóa (procurement), chuyển đổi đơn hàng (conversion) và tất cả các hoạt động liên quan đến quản lý hậu cần (logistics).

Điều quan trọng là nó còn bao gồm sự phối hợp và cộng tác với các đối tác trong quá trình quản lý chuỗi cung ứng, có thể là nhà cung cấp (suppliers), bên trung gian (intermediaries), nhà cung cấp dịch vụ bên thứ ba (third party) và khách hàng (customers). Về bản chất, quản lý chuỗi cung ứng tích hợp quản lý cung và cầu giữa các bộ phận trong công ty, hoặc giữa các công ty với nhau.

Dòng chảy của chuỗi cung ứng bắt đầu khi các nhà cung cấp (suppliers), chẳng hạn như trang trại hoặc mỏ, giao nguyên liệu thô cho nhà sản xuất (manufacturers) để sản xuất hàng hóa dựa trên đơn đặt hàng (PO). Một mạng lưới các nhà cung cấp ở nhiều cấp độ tham gia, tùy thuộc vào độ phức tạp của sản phẩm cuối cùng. Ví dụ, ô tô là một sản phẩm phức tạp được tạo thành từ hàng ngàn bộ phận từ động cơ, hệ thống phanh, bánh xe, hộp số, hệ thống treo, đèn và thiết bị điện tử.

Một nhà sản xuất (manufacturer) cạnh tranh trong ngành ô tô cần quản lý thông suốt mạng lưới các nhà cung cấp (suppliers) để đảm bảo các bộ phận ô tô đã đặt hàng được giao đúng thời hạn. Sau khi nhận được nguyên liệu thô, nhà sản xuất bắt đầu quá trình sản xuất theo kế hoạch sản xuất dựa trên dự báo nhu cầu hoặc đơn đặt hàng của khách hàng. Các nhà sản xuất cũng có thể được sắp xếp theo từng bậc (tier) nếu thành phẩm cuối cùng cần phải trải qua nhiều quy trình lắp ráp. Các nhà sản xuất sản xuất các sản phẩm trung gian được gọi là nhà sản xuất linh kiện (component manufacturer) hoặc nhà chế tạo (fabricators). Tất cả các sản phẩm trung gian đều được chuyển đến nhà sản xuất sản phẩm cuối cùng (ví dụ: Apple, Nike, Samsung, Ford Motor, Toyota và Boeing) để được lắp ráp thành thành phẩm. Thành phẩm tiếp tục hành trình đến tay người bán buôn (wholesalers) hoặc nhà phân phối (distributors), sau đó đến người bán lẻ (retailers) và cuối cùng đến tay người tiêu dùng.

Nguyên vật liệu được chuyển vào thành phẩm cuối cùng là một khía cạnh quan trọng trong hoạt động vận hành của nhà sản xuất (NSX), nhưng quá trình bán hàng phải ở cùng nhịp độ với lịch trình sản xuất, nếu không thì NSX có thể lưu trữ quá nhiều hàng tồn.

Sự khác biệt giữa 3 đối tượng Nhà phân phối, Nhà bán buôn và Nhà bán lẻ này nằm ở một vài yếu tố, nhưng có thể nói sự khác nhau nằm ở số lượng của một sản phẩm mà họ có trong tay.

• Nhà phân phối (distributor) là điểm tiếp xúc trực tiếp của nhà sản xuất cho người mua tiềm năng của một vài sản phẩm. NPP thường có mối quan hệ kinh doanh với nhà sản xuất mà họ đại diện. Nhiều NPP duy trì cam kết độc quyền, giới hạn số thành viên tham gia hoặc cho phép NPP nằm một số khu vực thị trường nào đó.
• Nhà bán buôn (wholesaler) mua một lượng lớn sản phẩm trực tiếp từ Nhà phân phối. Giá trị đơn hàng lớn thường cải thiện vị thế của Nhà bán buôn. Nhiều NPP cung cấp các chiết khấu cho một vài sản phẩm hoặc cho tổng giá trị hàng hoá. Hàng hóa sau đó thường bán cho Nhà bán lẻ, lúc này là các cửa tiệm hoặc doanh nghiệp bán hàng online.
• Nhà bán lẻ (retailer) bao gồm các doanh nghiệp hoạt động vì lợi nhuận, quy mô nhỏ lẫn lớn, chuyên bán sản phẩm trực tiếp cho người tiêu dùng. Để có lợi nhuận, nhà bán lẻ tìm kiếm các sản phẩm phù hợp với mục tiêu kinh doanh và tìm nhà cung cấp với giá cạnh tranh. Nhìn chung, một nhà bán lẻ có thể mua số lượng nhỏ của một mặt hàng từ NPP hoặc nhà bán buôn. Ví dụ, nhà bán lẻ mua mua một tá bóng đèn, có thể liên lạc với nhà phân phối bóng đèn để thương lượng giá.

Việc cắt bớt một vài thành phần trong chuỗi cung ứng, giống như nhà phân phối và nhà bán buôn (wholesaler) , việc này có thể tiết kiệm thời gian và tiền bạc, nhưng cũng làm xa rời các đối tượng còn lại.

Nếu khách hàng không hài lòng với sản phẩm, họ có thể trả lại hàng đã mua cho nhà bán lẻ như một phần của quy trình hậu cần ngược (reverse logistics process). Hàng hóa bị trả lại sau đó sẽ quay trở lại nhà phân phối, nhà bán buôn, nhà sản xuất và thậm chí có thể đến nhà cung cấp nguyên liệu thô.

Do các hoạt động của chuỗi cung ứng diễn ra theo trình tự (theo dòng chảy) nên các vấn đề xảy ra với bất kỳ hoạt động nào trong số này đều có thể làm chậm hoặc ngừng dòng hàng hóa, thông tin và vốn. Các vấn đề về chuỗi cung ứng (ví dụ: đơn đặt hàng bị trả lại, tồn kho quá mức, không đủ ngân sách, không xử lý được khiếu nại của khách hàng và lỗi sản phẩm lặp lại liên tục) có thể dẫn đến chuỗi cung ứng kém hiệu quả và bị gián đoạn.

3. Vì sao cần quản trị chuỗi cung ứng?

Chuỗi cung ứng phụ thuộc vào lợi nhuận liên tục của mỗi bên tham gia. Vì vậy, điều mong muốn là tối ưu hóa tổng lợi nhuận (total profit) - chênh lệch giữa doanh thu (revenue) và chi phí (cost) - của chuỗi cung ứng và phân phối số tiền thu được cho tất cả các bên tham gia vào chuỗi cung ứng.

Tính bền vững của bất kỳ doanh nghiệp nào phụ thuộc vào khả năng liên tục cải thiện lợi nhuận (profits) của nó, tức là lợi nhuận tài chính. Quy tắc phổ quát này có thể áp dụng cho các doanh nghiệp cũ và mới cũng như các doanh nghiệp nhỏ và lớn. Các phương tiện để đạt được mục tiêu này thay đổi tùy theo chiến lược của doanh nghiệp.

Một số công ty theo đuổi việc đổi mới sản phẩm và cải thiện dịch vụ khách hàng, trong khi những công ty khác giảm chi phí vận hành và hợp lý hóa quy trình giao hàng. Bất kể phương tiện nào được sử dụng để đạt được mục tiêu kinh doanh, tất cả các công ty đều cần phải đồng bộ hóa dòng sản phẩm, thông tin và vốn. Mục tiêu của việc xây dựng chuỗi cung ứng hiệu quả là giúp tạo ra doanh thu trong toàn bộ chuỗi giá trị. Do đó, doanh thu có thể quay ngược trở lại các đối tác kinh doanh để chi trả cho phần đóng góp của họ.

4. Các giai đoạn phát triển chuỗi cung ứng

Chuỗi cung ứng được hình thành khi con người lần đầu tiên bắt đầu giao dịch với nhau. Thương nhân lấy hàng từ thương lái và giao hàng theo yêu cầu cho người mua. Quá trình tìm kiếm nhà cung cấp phù hợp để cung cấp hàng hóa cho khách hàng là một hình thức rất cơ bản của chuỗi cung ứng. Vì hầu hết giao dịch chỉ giới hạn ở người mua và người bán địa phương nên nó đặt ra ít thách thức hơn về liên lạc giữa các bên giao dịch, giao hàng cho người mua và thu tiền thanh toán từ người mua.

Một bộ lạc Ả Rập, người Nabataeans, độc quyền việc buôn bán ở lục địa Địa Trung Hải hơn 2000 năm trước. Sự thống trị thành công trong thương mại của bộ lạc này phụ thuộc vào việc xây dựng mạng lưới chuỗi cung ứng trục và nan hoa (hub and spoke). Nhiều dịch vụ giá trị gia tăng sẵn sàng duy trì mạng lưới này, bao gồm quan hệ đối tác, vận chuyển hàng hóa và đóng gói các kiện hàng.

Hình thức ban đầu của chuỗi cung ứng tiếp tục phát triển khi thương gia người Venice Marco Polo đi qua Biển Đen vào Trung Quốc thông qua Con đường Tơ lụa từ năm 1275 đến 1295 sau Công nguyên. Cuộc hành trình này mất 20 năm để hoàn thành và có lẽ là lần đầu tiên một đoàn thám hiểm vượt qua châu Âu và các lục địa châu Á. Do đó, người châu Âu có thể mua được những hàng hóa khan hiếm như thuốc súng, la bàn, vật tư in ấn và mì từ Trung Quốc.

Chuỗi cung ứng toàn cầu liên kết với các nước trên thế giới đã tiến thêm một bước nữa khi Christopher Columbus phát hiện ra châu Mỹ vào năm 1492. Sau đó, việc phát minh ra động cơ hơi nước và các công nghệ khác đã làm giảm chi phí vận chuyển, đồng thời tăng khoảng cách và tốc độ di chuyển hàng hóa trên khắp thế giới. Ngày nay, trong khi nhiều chuỗi cung ứng vẫn mang tính chất địa phương thì nhiều chuỗi khác lại thể hiện tầm nhìn toàn cầu.

Local Supply Chain: chuỗi cung ứng địa phương

Trong nửa đầu thế kỷ 20, hội nhập theo chiều dọc (vertical integration) là một hình thức cấu trúc kinh doanh phổ biến. Chiến lược này có nghĩa là doanh nghiệp đã cố gắng tự cung tự cấp phần lớn cho chính bản thân doanh nghiệp. Nếu hoạt động kinh doanh chính của họ là lắp ráp thành phẩm thì họ cũng sở hữu riêng các nhóm/nhà chế tạo (fabricators) cho riêng mình để chế tạo các bộ phận riêng lẻ để cấu thành ra một sản phẩm thương mại. Xuôi theo dòng chảy của chuỗi cung ứng về phía hạ nguồn (downstream, customer), họ có thể có trung tâm phân phối riêng và trong một số trường hợp có cửa hàng bán lẻ riêng. Một trong những ví dụ điển hình của sự sắp xếp này là nhà máy River Rouge của Ford Motors. Họ mang quặng sắt từ các mỏ thuộc sở hữu của công ty qua Hồ Michigan, xử lý nó qua các xưởng đúc và xưởng gia công kim loại rồi đến dây chuyền lắp ráp cuối cùng, tất cả chỉ trong vòng 2-3 ngày. Ưu điểm của hình thức hội nhập theo chiều dọc là kiểm soát trực tiếp mọi hoạt động, giảm tồn kho trong quá trình sản xuất và giảm thời gian chu trình từ giai đoạn nguyên liệu thô đến giai đoạn thành phẩm.

Các công ty muốn có nhà cung cấp ở gần họ để giảm thời gian cần thiết để có được hàng hóa và để họ có thể tiếp cận với nhau dễ dàng nếu có vấn đề phát sinh. Trong một số ngành, các nhà cung cấp có xu hướng tập trung xung quanh các khách hàng chính của họ. Trong lĩnh vực ô tô, Detroit đã trở thành trung tâm của một kiểu tập trung như vậy. Các ngành công nghiệp dệt may và đồ nội thất cũng thu hút những thỏa thuận tương tự ở Carolinas, và các nhà sản xuất thiết bị nông nghiệp có xu hướng hoạt động ở Trung Tây Hoa Kỳ. Các cụm địa phương này đã phát triển thành chuỗi cung ứng được kết nối chặt chẽ với nhau.

Ban đầu, các công ty giới hạn hoạt động kinh doanh của họ ở thị trường địa phương. Khi thị trường mở rộng về mặt địa lý và khách hàng trở nên đa dạng hơn, các sản phẩm trở nên phức tạp hơn để đáp ứng sự đa dạng lớn hơn trên thị trường. Ít nhất, một doanh nghiệp ngày càng khó có thể tự mình làm mọi việc cũng như các nhà cung cấp bên ngoài có thể làm điều đó cho họ. Do đó, nhiều doanh nghiệp bắt đầu chuyển từ thỏa thuận sản xuất sang thỏa thuận mua hàng, dẫn đến cái mà ngày nay được gọi là gia công phần mềm (outsourcing). Ưu điểm là có nhiều loại sản phẩm hơn với chi phí thấp hơn. Nhược điểm là mất quyền kiểm soát trực tiếp và thời gian thực hiện lâu hơn để có được sản phẩm.

Trong nửa cuối thế kỷ 20, nhiều công ty Mỹ đã mở rộng thị trường sang các nước khác. Họ cũng nhận thấy rằng sự cạnh tranh gia tăng khi các công ty nước ngoài chuyển đến Hoa Kỳ. Để cạnh tranh hiệu quả, nhiều doanh nghiệp đã chuyển sang chuỗi cung ứng toàn cầu.

Global Supply Chain: chuỗi cung ứng toàn cầu

Việc mở rộng chuỗi cung ứng địa phương (local) sang chuỗi cung ứng toàn cầu (global) đã mở ra khả năng tiếp cận các thị trường mới và nguồn cung cấp mới.

Gia công ở nước ngoài - mua từ các nhà cung cấp nước ngoài - ban đầu hấp dẫn vì chi phí mua hàng thấp hơn. Tuy nhiên, nó cũng gây ra việc mở rộng phạm vi của chuỗi cung ứng, giảm mức độ kiểm soát đối với nhà cung cấp và tăng thời gian giao hàng từ vài ngày hoặc vài tuần lên vài tuần hoặc vài tháng. Nhìn chung, chuỗi cung ứng toàn cầu hiện là phương pháp được hầu hết các công ty lựa chọn.

Khi quy mô của chuỗi cung ứng tăng lên, sẽ có sự tham gia của nhiều đối tác kinh doanh hơn. Wal-Mart, một nhà bán lẻ lớn (mega retailer), hiện có hàng trăm nhà cung cấp ở cấp độ T1 (tier 1) cũng như nhiều nhà cung cấp ở các cấp độ khác (tier thấp hơn) làm việc cho họ. Với những trường hợp này, chỉ riêng vấn đề giao tiếp thôi cũng có thể khiến các bên tham gia vào chuỗi cung ứng choáng ngợp. Do đó, việc giảm số lượng nhà cung cấp là mục tiêu tự nhiên của các nhà sản xuất nhằm tối ưu hóa mối quan hệ giữa người mua và nhà cung cấp. Sự thành công của nhiều phương pháp SCM (SCM: Supply Chain Management - Quản lý chuỗi cung ứng) tốt nhất, bao gồm hệ thống sản xuất tinh gọn và phản ứng nhanh, phụ thuộc vào việc thiết lập mối quan hệ chặt chẽ giữa những người tham gia chuỗi cung ứng.

Wal-Mart và Cisco Systems là hai ví dụ về các công ty chia sẻ thông tin vận chuyển và hàng tồn kho theo thời gian thực với các nhà cung cấp hàng đầu của họ thông qua hệ thống thông tin doanh nghiệp. Như vậy, hai nhà bán lẻ này và nhà cung cấp của họ có thể cùng nhau đưa ra quyết định dựa trên thông tin chính xác, theo thời gian thực.

Tầm quan trọng của việc hỗ trợ hệ thống thông tin có thể được nhìn thấy từ góc độ giao tiếp giữa nhà bán lẻ và nhà cung cấp.

Hãy suy nghĩ về số lượng kênh cần có để tạo điều kiện thuận lợi cho việc giao tiếp giữa các đối tác kinh doanh. Cần ít nhất N × (N − 1)/2 kênh để N số người tham gia kinh doanh liên lạc với nhau.

Hãy tưởng tượng có 1000 nhà cung cấp cho Wal-Mart đang cố gắng giao tiếp. Số lượng kênh cần thiết cho tất cả 1000 nhà cung cấp liên lạc với nhau sẽ là 499.5. Nếu mất khoảng 1 phút để kết thúc mỗi cuộc trò chuyện thì sẽ mất 8325 giờ trước khi tất cả những người tham gia trong chuỗi cung ứng có thể liên lạc được với nhau ít nhất một lần. Sự kém hiệu quả trong giao tiếp này đòi hỏi một quá trình được cải thiện, và được số hóa bằng hệ thống thông tin hiệu quả nào đó.